Medverkan vid förhandlingar  Fyra verkliga fall  
Många har valt att hyra in Iwar Unt för att stärka upp sin förhandlings- delegation. Läs mer om ett par av uppdragen.
Uppdragen kan omfatta allt från att jag är med som förhandlingsledare, till att jag medverkar som bisittare. Bland uppdragsgivarna, bland såväl stora börsnoterade företag som i mindre fåmansföretag händer det att förhandlingsdelegationen måste förstärkas. Internt finns inga, för förhandlingen lämpliga personer.

När jag deltar som utomstående förhandlingsexpert händer det ofta att tonen och klimatet förändras till det bättre och öppenheten ökar. Jag hör och ser sådant som min uppdragsgivare inte uppmärksammar. Jag är ett moraliskt stöd. Motparten lyssnar på mig med andra öron.

Att jag inte är insatt i detaljerna eller har djupgående tekniska- eller branschkunskaper är ofta en fördel. Det gör det lättare för mig att se de möjligheter, öppningar och nyanser som min uppdragsgivare missar, jag har inte de skygglappar de har. Med min breda och långvariga erfarenhet kan jag ofta hämta och föra över idéer från andra branscher.

Det finns också uppdrag där jag inte medverkar själva förhandlingen men där jag sitter med vid förberedelserna och uppföljningarna av förhandlingarna.
Case 1: I JAS-projektet medverkade jag på industrins sida. SAAB, Ericsson och Volvo anlitade mig i sina förhandlingar med FMV. Min uppdragsgivare insåg det värdefulla med att få in synpunkter utifrån. Deltagarna i förhandlingsgruppen kunde diskutera sina tankar med en utomstående expert på ett informellt sätt. Jag bidrog med erfarenheter från andra förhandlingar och branscher. Jag kunde ifrågasätta, jag kunde i mer allmänna ordalag beskriva för- och nackdelar med olika taktiker.

Case 2: Gardermobanen i Norge. Ett mångmiljardprojekt där utbyggnaden av snabbjärnvägen hade dragit ut på tiden och där det fanns extraräkningar på miljardbelopp. Projektet var uppdelat på ett antal projektledare, tekniskt kunniga men inte lika duktiga på att förhandla. Dessa behövde stöd när tvisterna skulle förhandlas. Det gällde att finna en gemensam strategi och att lära alla att omsätta den i praktisk förhandling.

Case 3: Hemligt - Koncernen som sprack. Tre ägare, varav två välkända börsföretag kommer i luven på varandra. Det aktieägaravtal som finns negligeras. En av de stora vill dra sig ur men på ett sätt som skulle kostat de övriga stora pengar och som riskerade koncernens framtida överlevnad. Jag hjälper den mindre ägaren med att se ett nytt alternativ. Ett alternativ som helt förändrade styrkeförhållandet mellan parterna och som kom att lösa knuten.

Case 4: Ramavtal. Situation är välbekant. Två parter har gjort affärer med varandra i flera år. Varje år skrivs ett avtal som reglerar nästa års priser men utan några som helst garantier för volymer. Under de senaste åren har köparen förhandlat sig till allt lägre priser genom att hota säljaren: Sänker ni inte priset så åker ni ut. Detta går i en lågkonjunktur och när man har en osäker motpart.

Branschen präglas av en kampkultur där stora köpare vant sig vid att kunna diktera villkoren. Köparen kräver inför 2005: Sänk priset med 7 % annars åker ni ut! Utspelet backas upp med sedvanliga argument: Andra leverantörer är mycket billigare och priset borde sänkas med minst 10 %. Vi är er störste kund, ni har inte råd att missa oss. Ni är utbytbara. De tjänster som ni levererar är varken unika eller bättre på något sätt.

När leverantören signalerar att han behöver höja priset med 3,6 % så möts han av: Vad är det värt för dig att behålla oss som kunder? Kravet på prissänkning är inte förhandlingsbart! Det hela kan sammanfattas med: Gör du inte som vi säger så slänger vi ut er! (Missbruka inte hotet, hota bara när inget annat fungerar och om du är beredd att verksälla hotet och betala priset.)

En prissänkning i denna storleksordning blir förödande och riskera att sätta leverantören i konkurs. Då är det bättre att avveckla kunden så snart det går och att lägga resurserna på att hitta nya kunder eller dra ned på verksamheten.

Säljaren talar klarspråk och gör klart för kunden att han i så fall väljer en överlevnadsstrategi. Det är bättre för oss att avveckla samarbetet så snart det går. Under avvecklingsperioden kommer vi att ta ut priser som ligger 17 % över dagens. Köparen har inte förutsett säljarens drag. Han har ingen beredskap för ett leverantörsbyte och inser att en avveckling av samarbetet kommer att bli dyrbar. Han begär paus och återkommer med budet: Vi kan nöja oss med en prissänkning på 3%.

Min uppdragsgivare vacklar, han överväger att ta budet. Min rekommendation är: När motparten så tydligt ger upp sin position så ska du stå kvar och avvakta. 10 minuters fortsatt förhandling kan bli mycket lönande.

Säljaren upprepar och dokumenterar varför han behöver höja priset med 3,6 %. Kunden svarar omedelbart: Jag kan skaka hand på oförändrade priser.

Inom loppet av några minuter har kravet på en 7% prissänkning bytts mot erbjudandet oförändrade priser. För säljaren är det viktigt att få ett trendbrott. Två ensidiga eftergifter inom loppet av några minuter tyder på att det borde finnas mer att hämta och efter ytterligare tre minuters köpslående enas man om en prishöjning på 2,3%.
 
 
AB Förhandlingskonsult Iwar Unt Artillerigatan 8 114 51 Stockholm   fax: 08 6621158 kontakt@forhandling.com