Medverkan vid förhandlingar

Många har valt att hyra in Svenska Förhandlingsakademin för att stärka upp sin förhandlingsdelegation. Här beskriver vi ett par av uppdragen.

Uppdragen kan omfatta allt från att vi är med som förhandlingsledare, till att vi medverkar som bisittare. Bland såväl stora börsnoterade företag som i mindre fåmansföretag händer det att förhandlingsdelegationen måste förstärkas.

Att vi inte är insatta i alla detaljerna och att vi saknar djupgående tekniska kunskaper eller branschkunskaper är ofta en fördel. Det gör det lättare för oss att se de möjligheter, öppningar och nyanser som min uppdragsgivare missar - vi har möjlighet att anta ett mer objektivt perspektiv. Med vår breda och långvariga erfarenhet kan vi ofta hämta och föra över idéer från andra branscher.

Det finns också uppdrag där vi inte medverkar vid själva förhandlingen, men där vi sitter med vid förberedelserna och uppföljningarna av förhandlingarna.

4 verkliga fall

Case 1: JAS-projektet

Medverkan vid förhandling. SAAB, Ericsson och Volvo anlitade oss i sina förhandlingar med FMV. Vår uppdragsgivare insåg det värdefulla med att få in synpunkter utifrån. Deltagarna i förhandlingsgruppen kunde diskutera sina tankar med en utomstående expert på ett informellt sätt. Vi bidrog med erfarenheter från andra förhandlingar och branscher. Vi kunde ifrågasätta och vi kunde i mer allmänna ordalag beskriva för- och nackdelar med olika strategier och taktikval.

Case 2: Gardermobanen i Norge

Medling och förhandlingsråd vid tvist. Ett mångmiljardprojekt där utbyggnaden av snabbjärnvägen hade dragit ut på tiden och där det fanns extraräkningar på miljardbelopp. Projektet var uppdelat på ett antal projektledare - tekniskt kunniga, men inte lika duktiga på att förhandla. De behövde stöd när tvisterna skulle förhandlas. Det gällde att finna en gemensam strategi och att lära alla att omsätta den i praktisk förhandling.

Case 3: Koncernen som sprack (detaljsekretess)

Medling och stöd vid förhandling. Tre ägare, varav två välkända börsföretag kommer inte överens. Det aktieägaravtal som finns negligeras. Den största parten vill dra sig ur, men på ett sätt som skulle kostat de övriga stora pengar och som riskerade koncernens framtida överlevnad. Vi hjälpte den mindre ägaren med att ta fram och presentera ett nytt alternativ. Den nya strategin kom att helt förändra styrkeförhållandet mellan parterna och bidrog till att lösa knuten.

Case 4: Ramavtal (detaljsekretess)

Rådgivning vid förhandlingar. Två parter har gjort affärer med varandra i flera år. Varje år skrivs ett avtal som reglerar nästa års priser men utan några som helst garantier för volymer. Under de senaste åren har köparen förhandlat sig till allt lägre priser genom att hota säljare; "Sänker ni inte priset så åker ni ut". Detta fungerar i en lågkonjunktur och när man har en osäker motpart.

Branschen präglas av en kampkultur där stora köpare vant sig vid att kunna diktera villkoren. Köparen kräver inför 2005: "Sänk priset med 7 % annars åker ni ut!" Utspelet backas upp med sedvanliga argument: "Andra leverantörer är mycket billigare och priset borde sänkas med minst 10 %. Vi är er störste kund och ni har inte råd att missa oss! Ni är utbytbara! De tjänster som ni levererar är varken unika eller bättre på något sätt!"

När leverantören signalerar att han behöver höja priset med 3,6 % så möts han av: "Vad är det värt för dig att behålla oss som kunder? Kravet på prissänkning är inte förhandlingsbart!" Det hela kan sammanfattas med: "Gör du inte som vi säger så slänger vi ut er!". (Man bryter mot en viktig grundregel: Missbruka inte hotet, hota bara när inget annat fungerar och bara om du är beredd att verksälla hotet och betala priset.)

En prissänkning i denna storleksordning blir förödande och riskera att sätta leverantören i konkurs. Då är det bättre att avveckla kunden så snart det går och att lägga resurserna på att hitta nya kunder eller dra ned på verksamheten.

Säljaren talar klarspråk och gör klart för kunden att han i så fall väljer en överlevnadsstrategi. Det är bättre för oss att avveckla samarbetet så snart det går. Under avvecklingsperioden kommer vi att ta ut priser som ligger 17 % över dagens. Köparen har inte förutsett säljarens drag. Han har ingen beredskap för ett leverantörsbyte och inser att en avveckling av samarbetet kommer att bli dyrbar. Han begär paus och återkommer med budet: "Vi kan nöja oss med en prissänkning på 3%".

Uppdragsgivaren vacklar och överväger att ta budet. Vår rekommendation är: "När motparten så tydligt ger upp sin position så ska du stå kvar och avvakta. 10 minuters fortsatt förhandling kan bli mycket lönande".

Säljaren upprepar och dokumenterar varför han behöver höja priset med 3,6 %. Kunden svarar omedelbart: "Jag kan skaka hand på oförändrade priser".

Inom loppet av några minuter har kravet på en prissänkning med 7% bytts mot ett erbjudande om oförändrade priser. För säljaren är det viktigt att få ett trendbrott. Två ensidiga eftergifter inom loppet av några minuter tyder på att det borde finnas mer att hämta och efter ytterligare tre minuters köpslående enas man om en prishöjning på 2,3%.

 

 

stolar

När vi deltar som utomstående förhandlingsexpert händer det ofta att tonen och klimatet förändras till det bättre och öppenheten ökar. Vi hör och ser sådant som uppdragsgivaren inte uppmärksammar. Vi blir ett moraliskt stöd och motparten lyssnar på oss med andra öron.